我在1963年到舟山马目农场工作。一年以后，调到绍兴茶场，在那里工作了14年。再后来，回到杭州，顶替退休的母亲进入工农校办的纸箱厂工作。在此期间，帮校办工厂开办了两家企业——电表厂与电扇厂。后来，杭州市上城区教育局成立了校办企业经销部，任命我为校办企业经销部经理。

这一次任命，给了我一个平台。我在上任的第一年就使经销部的盈利达到22.2万元，远超过当初立下的军令状——年利润10万元，而原来经销部的年收入也就四五千元。第二年，我们给保灵公司加工口服液，赚了100多万元。第三年，我们研发了自己的产品——娃哈哈儿童营养液，实现利润700多万元。

宗庆后（1995年4月摄）

国企收购之“战”

到1991年，我们的产品供不应求。当时我希望建厂房，扩大生产量。因为我们的产品已经拥有了较大的市场，如果生产规模不扩大，就很容易“为他人作嫁衣裳”，被后来者挤掉，所以，当时急于扩大生产。但是，当时小型工厂审批土地建厂房比较困难。时任杭州市委常委、秘书长的沈者寿建议我们去兼并杭州罐头食品厂。杭罐厂是大国企，产品以外销为主，主要出口美国。1989年之后，由于西方制裁中国，杭罐厂失去了订单，在业务中断后一直处于亏损状态，最后甚至到了拖欠工资、资不抵债的地步。所以希望我们去接手杭罐厂，不用多余的费用，只需要接收杭罐厂的500位员工。

最初，市、县两级开展了相应的思想工作后，杭罐厂的员工并不同意，而我们自己公司的员工也不愿意。我们公司的员工考虑到公司额外接收500名员工后，他们的福利、工资收入会降低；而杭罐厂的员工则觉得，国有大企业被小规模的校办工厂收购很没面子。后来，市委领导让我去做杭罐厂职工的思想工作。

首先，我给他们讲清楚了现实状况。杭罐厂资不抵债，没有产品也没有活干，工资都发不出来；而我们的产品供不应求，且有7000多万元的银行存款。其次，我知道厂里的干部怕自己位置不保，所以我提出职工干部可以保持原职，工作干得好还可以提拔，但干得不好就得辞退或调职。最后，我承诺三个月内给他们提供补贴奖金。我记得当时发了一个月七八十元的奖金，这是很高的奖金水平，因为当时的月工资也就30多元。补贴三个月后，工资收入就得靠自己的劳动成果了。听了我的想法以后，他们就欣然同意了。

当年杭州日报上的相关报道

在1991年，对于姓“资”还是姓“社”的问题，社会上其实还是有很多疑虑的。当时有人认为我们是资本主义挖国有经济的墙脚，所以杭罐厂的领导也有些担心，我让他们放心。

后来，我们组织收购，以8000多万元的价格收购了杭罐厂，并接收了其员工和退休工人。因为当时退休工人的工资是企业发的，没有社会来统筹解决，所以，从外人的角度看，我们就是背了一个大包袱，幸亏我们用了三个月的时间就扭亏为盈。当时，《解放日报》发表了好几篇社论支持我们兼并，省、市领导也都公开表态支持兼并。

当年解放日报上的相关报道

在我国，深化改革实际上是1992年邓小平发表南方谈话以后才开始的。之前，农村的家庭联产承包责任制还在落实中，城市也没有真正地鼓励民营企业发展。因此，我们在兼并之初面临非常大的压力，所幸最终事实证明我们的兼并是非常成功的，把一家小企业变成一个大规模的企业。这是我们跨出的第一步，也是企业发展过程中非常关键的一步。

1991年10月28日人民日报上的文章

《“娃哈哈”兼并大厂的启示》

1992年以后，国家鼓励发展民营经济，调动了大家的积极性。我认为这是生产关系的调整形成的生产力。在改革开放之前，全国实行的是平均主义大锅饭，因此大家的生产积极性不高。当时农民比城市居民多很多，基本都在种田，但还是养活不了自己，生活生产都是靠粮票、油票等票证。家庭联产承包责任制实施以后，农民感觉到有了充分的生产自主权，劳动积极性大为提高。城市也是同样，在政府的鼓励下，百姓开始创业和经营企业，进而积累起了大量的社会财富。

当时，我们收购国有企业，政府的愿望是：我们在不花钱的情况下将“烂摊子”全盘收下，顺便帮助解决员工就业问题就可以了。因为政府知道我们的规模非常小，所以只要我们再接收500名员工就够了。我认为，政府当时主要是想盘活存量资产，让亏损的企业有活干，进而产生收入；而对我来讲，想的就是如何发展。

娃哈哈企业员工合影

对外拓展的兼并之“战”

在娃哈哈发展的过程中，有几个关键的节点。1994年，对口支援三峡库区建设时收购了涪陵的三个厂——酒厂、罐头厂、糖果厂。当时那几个厂的厂房非常破旧，员工也已经很多年没有活干了。当时，我们积极响应政府号召，在自身快速发展的情况下，着手帮助西部发展。

这次兼并是我们走出去的第一步，我们首次在外地建厂，并且取得了良好的效果。本来我们只有杭州一个拿货点，因为铁路运输方面有限制，大概一个月可以发一次货到重庆，所以在当地开发市场很困难。此次兼并，为我们在当地进行市场开拓提供了便利。当时，我们的举措也受到了中央领导的关注，领导们对我们的经营和发展给予了鼓励与称赞。直到如今，我们还在帮助涪陵区发展经济。

有了名声以后，很多贫困地区、少数民族地区、革命老区都来找我们去投资。从那以后，我们开始走向全国。现在，我们在全国有80多个生产基地，实现了就近生产、就近销售，既降低了成本，又方便了市场开发。

经济日报的报道《“娃哈哈”闯出对口支援三峡库区新路》

娃哈哈集团公司涪陵分公司组建草签仪式

合资发展的国际官司之“战”

之后，与达能进行的官司战也是一个关键的节点。跟达能合资的时候，我们的效益相对比较好，所以跟他们谈判时也比较强势。我们提出了四个条件：第一是必须由我们负责经营，第二是必须使用我们的商标，第三是不能辞退员工，第四是继续支付退休工人的养老金。因为当时我们注意到以前的合资案例中，有商标被取缔、大量员工被辞退，乃至公司被整个吞并的情况。当时达能对中国市场并不是非常了解，因此在运营过程当中，我们并没有听取他们的一些建议，大部分是自行运作，运作得挺好，公司每年都实现投产增加、效益增长。到后期，达能觉得我们难以控制，进一步收购了乐百氏、光明、蒙牛等一些我们的同业竞争者。当时我们对他们的这一行为表示反对，但是并没有得到理睬。我们觉得自己的实力足以竞争过这些竞争者，也就不再多虑。后来我们想要扩大规模，但达能不愿意扩大投资，让我们去找代加工厂，实际上是怕越来越控制不了我们。由于找不到好的代加工厂，我们自己投资了一些工厂为他们进行加工。达能收购的一些企业一直处于亏损状态，而我们越做越好，特别是我们投资的代加工的工厂效益也挺好，所以他们希望低价收购我们的代加工厂，但我们不同意。矛盾就是从这里开始产生的。

达能一方面向各级政府“告”我们，还制造舆论“攻击”我们，甚至把我们的供应商都告上了法庭。所以，当时全国律师协会也说我们不讲契约精神，会输掉官司。当时我请了律师，谁也没有把握能打赢官司。我们仔细作了分析，当时搞同业竞争的是达能，而我们也没有乱用商标，因为商标所有权在我们这里。

另外，当时国外企业有一个规矩，就是每次开董事会都要有会议记录。这个记录也表明，达能是同意我们用商标的。

所以，我们在这两个关键问题上都是没有过错的。最后，我们打赢了官司，达能拿回了之前的投资额。

这一次的官司，让我们有了进一步发展，也让我们明白了不要怕打国际官司，我们不去欺负别人，但也不能让别人欺负。

娃哈哈的“成功之道”

娃哈哈能发展到今天的关键原因，我想，第一是党和国家的改革开放政策，没有改革开放政策的支持，我们根本就没办法去创业；第二是坚持发展主业，我们这么多年主要还是在饮料行业发展；第三是小步快跑，稳健地投资，没有把握或没有实力做的事情就不做；第四是不断创新，从跟进创新到引进创新，再到自主创新。

谈到创新，我举几个例子——

当时大家购买的果奶都是手工包装的，人家卖一封只有一种口味，我们卖一封有六种口味，一个小小的创新让我们的市场占有率大大提高。做AD钙奶的时候，我们增加了维生素A和维生素D来促进钙的吸收，这又是一个创新。

后来，广东企业开始做瓶装水，做的是蒸馏水，但蒸馏水成本高，口感也不佳。我们当时引进了美国的反渗透技术，生产出了成本低、口感佳的纯净水。其实，纯净水这个名字也是我们起的。

后来我们实力雄厚了，引进了很多人才，也买了很多高端的仪器设备，就自主研发新饮品——营养快线，其中包含了15 种营养素。该饮品的制作看似简单，但其实并不好做。后来很多厂家也尝试着模仿与生产，但是没有一家的质量超过我们。

此外，我们公司有卓越的文化，拥有素质过硬的员工队伍。还有，我们履行社会责任，积极投身慈善事业，形成了良好的社会影响。我们的很多厂都设在贫困地区、少数民族地区等条件比较艰苦的地区，但经过发展，现在这些地区都已经成为很大的工业区或经济开发区了。

可以看到，这些年，我们还是在脚踏实地发展实业，所以发展比较稳健。

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